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如何使小团队内部产生自驱力,并完成自我迭代?| 中国独角兽豹变之路

2019年02月13日

从音频的切入方向不被看好,CTO 和产品总监同时提离职,团队只剩十几个人,到产品覆盖4.8亿终端用户,月活用户(MAU)达到1亿,喜马拉雅联合创始人余建军和陈小雨走了6年。

对于一家融资轮次来到 E 轮,行业占有率超过70%的公司来说,与不断探索有效变现方式、扩大收入同样重要的命题是——如何使小团队内部产生自驱力,并完成自我迭代。

在产业链上游,喜马拉雅希望自己兼备媒体(YouTube)与平台(淘宝)属性。以UGC+PGC+版权的模式,聚集用户,并且逐步为内容供应商建立了一整套集挖掘、培养、孵化、实现商业化的支撑服务。而在下游,喜马拉雅就是一个内容分发的开放平台——向车厂、智能家居、智能硬件领域的超过2000家品牌提供音频内容。同时,为了能更好的让用户收听自己的内容,喜马拉雅干脆自己尝试做入口,推出了智能音箱小雅。而怎样的组织架构才能同时驱动多个属性完全不同的业务团队,使他们利用资源完成自我迭代,就显得尤为重要。

随着业务持续向上下游拓展,喜马拉雅最近三年的团队人数都在以翻倍的速度扩张。

2016年,喜马拉雅员工突破500人,2017年共计1000人,而到了2018年年末,团队人数已经达到2000人。在创业之初,余建军可以为了运营策略和创始团队争得「嗓子都快喊哑」,现在,对于他来说,真正的管理挑战变成了——「公司的人我80%-90%都是不认识的」。在公司员工严重超过自己管理半径的情况下,就需要寻找合理的机制培养和遴选人才、制定目标、评估结果。

创业六年,喜马拉雅开始了一次创业以来最大的组织架构调整。

「 绿皮车」到「动车组」

随着喜马拉雅业务不断向纵深扩展,以单一部门制为主的组织架构随之调整。

喜马拉雅选择了联席 CEO 的管理方式,余建军负责外部融资、合作洽谈等大多数前台营收业务;出了名完美主义的陈小雨负责产品、市场等内功修炼生态建设相关的中后台业务。两人在自己负责的领域有较高的话语权,另一方只有建议权。不过大多数时候,涉及到公司大的方向、核心决策还是两个人一起商量着来,甚至有些时候会拉着几个副总裁一起组成的「班委会」投票决定。

"喜马拉雅有今天,正是因为我们真的不一样、特别互补。"陈小雨说,在这个复杂的商业世界里,单一视角的决策风险非常大,"我们越是不一样,越可能多维度思考、入木三分。从心理机制上看也如此,你原本有一个看法,如果有一个你不能忽视的人跟你有不一样的看法,你可能会进一步换位去思考,而这就可能促成你产生一个更高维度的崭新视角。""

2017年,喜马拉雅正式入局智能音箱领域,小雅问世,这款国内首个全内容 AI 音箱由猎豹移动旗下人工智能公司猎户星空提供语音技术支持。喜马拉雅正式完成了从内容聚合、内容分发、智能硬件制造的产业链布局。

联合创始人陈小雨发现公司日常跨部门沟通不畅,最终促使了这个改变发生:

当硬件部门有设计需求的时候,提要把需求提交给设计部门,但后者同时也要考虑整个公司其他产品的排期。

于是,喜马拉雅不再以单一功能的部门为核心,而是把架构调整为事业部,将业务和资源比较独立的智能硬件业务、付费业务、广告业务等独立出去。用余建军的话说,"就是在公司内部孵化多个创业团队"。

这意味着,公司的管理逻辑要从垂直扁平的单线程决策,变成多个小团队并行运转。"从一个火车头驱动,变成一个动车组。"在理想的状况中,每个小团队的领导都可以根据业务目标,整合公司的资源为己所用。

但事实上,这种改变也不能尽如人意。比如提高部门自主决策权高度依赖小团队领导的顶层设计能力、目标分解能力、业务洞察力等等。一旦决策者的成熟度不够,小团队就会在错误而且封闭的路上走到底。而陈小雨和余建军仍然要随时做好填坑和补位的准备。

为了选拔适当的领导人才,喜马拉雅也鼓励内部 PK 和赛马机制。

"比如一个新的项目,5个员工都毛遂自荐想要主导。那我们就可以让这5个人来路演同一个项目。最终会有一个评审委员会来决策,成员包括我和小雨,还有相关品类的 VP。"余建军说。

但对于一家资源有限的创业公司来说,这样自下而上赛马创新机制仍然处在小范围探索阶段,集中能量向上生长才是主航道。"只要你有一个资源,你就要想着去迭代。"陈小雨说。

在高度耦合的架构与独立团队自驱动之间,喜马拉雅也在试图寻找一种平衡。

"今年(2019年),架构调整还会持续进行,我们还要再去拿捏分寸。"陈小雨说。

 喜马拉雅的「政委」

在刚刚决定切入音频方向的时候,余建军在微博里列出了这样的公式:

项目价值=用户规模*用户使用频率*单次访问价值

所以,评估一个项目价值,要看需求强度、使用频率以及单次访问价值。对于电商,单次价值就是客单价,对于媒体,就是广告单价。

喜马拉雅的商业化探索自2016年开始。2016年6月,喜马拉雅开始上线付费专区,探索 C 端内容付费领域;一年之后,继随车听之后,喜马拉雅推出主打内容的 AI 音箱——小雅;2018年10月,喜马拉雅推出了面向12岁的儿童音频 App「喜猫儿故事」,同时推出一款针对企业内容学习者的 App。喜马拉雅希望告别「小而美」,快速建造属于自己的内容生态。"不快速长大,(互联网)就和你没什么关系了。"余建军在接受媒体采访时说。

音频行业里,谁能最先在变现模式上探索出有效的途径,谁就可能胜出。目前喜马拉雅的市场渗透率在20%-30%左右,触达更多用户是核心需求。实际上这就是喜马拉雅举办「123狂欢节」、与浙江卫视合作思想跨年的根本原因。"整体来看,音频还是小众,思想跨年是一档大型综艺,我们希望让更多人知道喜马拉雅、意识到音频已经逐渐回到舞台中央这件事。"余建军说。

根据 Questmobile 2018年6月的数据显示,喜马拉雅的月活用户规模为6847万,较去年同期的3650万,同比上涨87.6%,稳坐移动音频平台的头把交椅。

现在,喜马拉雅已经兼具媒体与电商属性。在商业模式上,既有B端的广告部分,也有用户付费。事实上,早在2013年喜马拉雅产品上线之初,余建军和陈小雨就为喜马拉雅定下了基本的发展方向。"我们确实在 A 轮跟投资人就讲的就是『声音的淘宝』,2012年(融资)的 PPT 拿出来,上面就这么写的。当时是想到有没有可能是不一样的商业模式,它变成内容直接变成商品,而不是说只内容只是广告的变现附属,声音怎么成为一个主角。"余建军说。

截至2018年年底,喜马拉雅的用户付费与广告收入已经持平。

在业务多元化的现状中,内部管理与组织成长变得尤为重要。

在公司成为一个2000人的团队之后,如何在内部选拔和培养出人才,是两个喜欢凡事亲力亲为的老板需要面对的首要问题。

对此,他们的解决方式是学习阿里的政委体系。

众所周知,在阿里的前线业务上管理始终是「经理+HR」的配置。HR 就被称为「政委」,每个区域经理配备一个小政委,大区经理配备大政委,以此类推。

这种管理机制极像战斗部队——军事干部配备政委,两条线独立,相互制约,相互支持。

阿里的政委制度亦是如此:经理或大区经理主抓策略和业绩,政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系。他们从人力资源的角度去支撑发展,从战略变革、人力资源管理、激励的角度,从选、用、育、留这几个维度支撑业务的发展,呈现出人力资源的价值。

喜马拉雅也效仿阿里,搭建了30人左右的 HRBP 团队,进入每个一线业务团队。HRBP 也需要协助主管进行人才盘点和搭配,要充当员工与主管之间的沟通桥梁,同时帮助主管梳理业务思路。

同时,喜马拉雅也试图做出平衡。不同于阿里政委拥有一票否决权和员工监控权,喜马拉雅团队 HRBP 的职能更像是「镜子」。以目标为导向,在体系内外照一遍。现在的互联网公司以80/90后居多,如何管理这些有创意和个性的人才,同时提高人才满意度和激励人才发展?虎嗅为此采访了企业管理专家:SAP中国区高级副总裁、高科技行业群总经理姚一兆,他认为,领导层的个人素质是关键,同时,团队管理模式不断地根据业务的变化而调整,也是重要的保障因素。还可以通过一体化人才管理、绩效管理、学习管理和薪酬智能管理等方式来协助 HRBP 分析量化、智能优化地进行招聘、发展、管理和激励人才。

"HRBP 作为观察者,而非直接利益相关者,会看得比较清楚。同时,他要掌握业务情况和走向的一手的信息。这就对他们的素质提出很高要求。一方面要了解一线情况,另一方面作为事业合伙人要有全局观念,能够有前瞻性的和业务老大沟通,也可以直接跟我们两个汇报。"陈小雨说。

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